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當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->市場縱橫-->詳細(xì)內(nèi)容中國廣告業(yè)：世界群眾大食堂（1）作者：佚名日期：2002-7-31 字體：[大] [中] [小]

中國廣告業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈上處于低端，無論是市場規(guī)模與集中程度，還是公司質(zhì)量與運(yùn)作理念，均顯現(xiàn)新興市場的不成熟性。正因如此，中國業(yè)內(nèi)人士稱，廣告業(yè)如餐飲業(yè)。

　　以全球視角看，廣告業(yè)是一個(gè)成熟行業(yè)，其全球格局必然決定中國格局�？鐕鴱V告巨頭將在中國廣告市場上交替領(lǐng)先，中國廣告公司在既定分工中被迫參與競爭。在行業(yè)分層上，廣告業(yè)類似零售業(yè)，在既定格局中按預(yù)設(shè)軌跡，爭奪發(fā)展空間。

　　從發(fā)達(dá)國家看，廣告業(yè)大于傳媒業(yè)，集中度高于傳媒業(yè)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小于傳媒業(yè)。相形之下，中國廣告業(yè)的購并重組空間非常巨大，但大資本并未有進(jìn)入跡象，中國

廣告公司尚缺資本實(shí)力，跨國廣告巨頭尚未足夠重視這個(gè)市場。如果購并興起，尚需第三種力量介入。

　　韓國和日本的廣告業(yè)，以大企業(yè)和大媒體支撐起本土上數(shù)一數(shù)二的廣告公司。臺(tái)灣和香港地區(qū)的本土較大廣告公司，盡入跨國廣告公司囊中。在中國前十大廣告公司，前七位均為跨國廣告巨頭在中國的分支機(jī)構(gòu)，其支撐是跨國公司的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略。不過，中國一些大型企業(yè)的廣告投入已有超過跨國公司在華投入之勢，他們正在尋求貼身廣告服務(wù)商。然而，跨國廣告巨頭服務(wù)不到位，本土廣告公司能力與資源有限，他們只好化整為零地投入。

　　中國廣告業(yè)中的本土公司，在價(jià)格性能比上已具一定競爭力，而且正在引進(jìn)及仿效國際4A制度。其中佼佼者開始集結(jié)較大投資，聚合高級人才和購買先進(jìn)技術(shù)，試圖以較低成本創(chuàng)造較高水準(zhǔn)的服務(wù)。

　　廣告業(yè)是以人為本的知識行業(yè)，因此在部分高端領(lǐng)域的特殊環(huán)節(jié)，中國公司也有較大的進(jìn)入機(jī)會(huì)。出人意料的黑馬一定是在巨大變革中的觀念創(chuàng)新者。但中國公司應(yīng)盡量避免全面進(jìn)入高端領(lǐng)域，在綜合性架構(gòu)中與跨國廣告公司一決高低。這不僅因?yàn)橹袊旧腥辟Y源，尤缺駕馭智力密集型大機(jī)構(gòu)的管理經(jīng)驗(yàn)。

　　依托中國大企業(yè)客戶的需求循序漸進(jìn)，培養(yǎng)制訂綜合戰(zhàn)略的洞察力，形成有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行力，以核心專長的不斷創(chuàng)新跨越一些常規(guī)臺(tái)階，中國廣告公司就有可能獲得國際競爭力。

　　全球鏈低端：老大不大

　　［記者］方向明

　　5年滾動(dòng)與1年購并

　　460萬一場豪筵，100桌1000人，趕上國宴。白馬戶外廣告媒體香港上市后，其創(chuàng)辦人韓子定大擺排場。但據(jù)知情人透露，韓子定不為出風(fēng)頭，不為拉客戶，赴宴者都是來自四面八方的朋友，曾經(jīng)患難之時(shí)幫過他的人。鮮為人知的是，在投資公共汽車站候車亭廣告燈箱期間，韓子定債臺(tái)高筑，拆東墻補(bǔ)西墻。其一位朋友感慨：“幸虧他手快，才調(diào)過頭寸，否則子定早死過幾回�！痹谘鐣�(huì)上，韓子定一番暢飲后放出豪言：“只要窟窿大了，天就大了！”

　　中國廣告公司根本不具備資本擴(kuò)張的實(shí)力。從1996年開始到2001年底上市，韓子定在29個(gè)省市建成4800個(gè)候車亭1.2萬個(gè)廣告牌位，5年間總投資僅5億。他在廣告業(yè)搏殺15年的血本，傾囊而出依然捉襟見肘。此間，銀行借貸，朋友拆借，客戶墊資，韓子定使出渾身解數(shù)，才度過一次次財(cái)務(wù)險(xiǎn)情。

　　即使這樣，如果韓子定不在1998年引進(jìn)外資3000萬美元，他的計(jì)劃早已流產(chǎn)。為此，韓子定只有將傾其心血打造的白馬廣告公司，出讓50%股權(quán)。當(dāng)白馬戶外媒體分拆上市時(shí)，白馬在上市公司中所持股份已退縮到20%，第一大股東所持股權(quán)是白馬的2倍。韓子定出讓命脈資源，套現(xiàn)還錢。

　　白馬是國內(nèi)名列前茅的廣告公司。韓子定創(chuàng)辦于1986年，中國第一條以電影膠片拍攝的廣告出自他手，到1999年共拍攝800條電視廣告。韓子定稱，到1992年，白馬才有1000萬資金可用于投資。在白馬上市圈錢后，韓子定承認(rèn)白馬模式不可復(fù)制。他說：“這是一場賭博，不僅資本上以小搏大，還下注了5年時(shí)間。”

　　時(shí)間是白馬得以滾動(dòng)發(fā)展的珍貴資源。在發(fā)現(xiàn)戶外媒體的成長空間，TOM.COM僅用一年多時(shí)間就成為白馬的勁敵。TOM一口氣收購7家戶外廣告媒體公司，動(dòng)用3.2億的股權(quán)和現(xiàn)金，一躍成為戶外廣告的最大平臺(tái)，廣告位面積超過白馬。資本購買時(shí)間與空間。

　　1：9格局與7：3格局

　　在廣告業(yè)這個(gè)狹窄領(lǐng)域，終于出現(xiàn)雙雄對峙。但是，戶外廣告占中國廣告市場的份額僅7%，而TOM與白馬兩家占戶外廣告份額不足20%，集中度并不高。相形之下，整體市場則更零碎，中國前十大廣告公司僅占份額12%，前三家僅占6%。整個(gè)市場被3萬余家廣告公司、7萬多個(gè)廣告經(jīng)營單位所分食。

　　2001年中國廣告業(yè)的蛋糕有795億。在2000年的712億營業(yè)額中，電視、廣播、報(bào)刊三大傳統(tǒng)媒體只切走48%，廣告業(yè)大于傳媒業(yè)。但是，中國廣告業(yè)的集中度比傳媒業(yè)差得多。而發(fā)達(dá)國家的明顯例證是，廣告業(yè)總量大于傳媒業(yè)，聚合度比傳媒業(yè)更高，而經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比傳媒業(yè)小得多。由此可見，近兩年投資者有一個(gè)偏差，認(rèn)為在政策壁壘下，傳媒業(yè)是一塊尚待開墾的處女地。殊不知，投資整合廣告業(yè)比投資傳媒業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)小成本低回報(bào)高。

　　廣告業(yè)是以人為本的行業(yè)，看似不需要大資本。時(shí)至今日，注冊一家廣告公司只需100萬資金和100平方米的辦公面積，門檻并不高。但是，到90年代前期，中國廣告人的資本意識開始覺醒，一批跨國廣告巨頭闖入中國，這些龐然大物咄咄逼人的氣勢，給本土廣告人極強(qiáng)刺激。

　　國際廣告公司財(cái)力雄厚的優(yōu)勢首先體現(xiàn)在人才爭奪。但幾年后，一些優(yōu)秀的本土廣告公司在人力資本方面幾近拉平，形成新的均衡之勢。但近一年多，TOM的短期聚合效應(yīng)產(chǎn)生示范作用，以資本快速購并被公認(rèn)為一種捷徑。

　　任何行業(yè)都從分散到集中，進(jìn)而被少數(shù)人壟斷。在廣告這個(gè)成熟行業(yè)里，世界分工已經(jīng)完成，全球格局決定著中國格局。資本市場人士預(yù)測，中國廣告業(yè)將來只會(huì)剩下兩類公司，一類是綜合性的大型公司，一類是具有精深專長的專業(yè)公司，幾家大型公司占據(jù)70%的市場份額，剩下30%由若干專業(yè)公司分之。

　　88億美元營業(yè)額與795億元市場

　　絕大多數(shù)中國廣告人不愿接受這種格局。但他們的現(xiàn)實(shí)感受是，廣告業(yè)就像堆沙子，各家公司都試圖把自己的沙堆越壘越高，結(jié)果一切努力均化為徒勞。到一定程度，拼死拼活堆上多少，轉(zhuǎn)瞬又流下來多少。唯一的辦法是用大資本做大沙盤。

　　本土廣告公司進(jìn)入“第一陣營”的希望渺茫。白馬廣告曾給中國廣告界一線曙光，其上市一舉融資8.65億港幣。但殊不知，白馬是以透支資源和出讓股權(quán)為代價(jià)才完成資本聚合。而且，如果沒有外國資本“打雞血”，白馬也支撐不起上市所需的足夠規(guī)模。白馬是個(gè)案特例。

　　中國廣告界實(shí)力人物不得不承認(rèn)，企業(yè)客戶規(guī)模決定廣告公司規(guī)模�？鐕鴱V告公司李?yuàn)W貝納在芝加哥總部擁有4000人，支撐他的是82億美元的年?duì)I業(yè)額。奧美在全球104個(gè)國家和地區(qū)擁有208個(gè)分支機(jī)構(gòu)，雇員1萬余人，其2000年的營業(yè)額是88億美元。相形之下，在中國，像中國電信、中國移動(dòng)、中國銀行這樣最大的企業(yè)客戶，一年的廣告投放量也就是4～6億，由此支撐本土廣告公司的最大營業(yè)額不過15億元。

　　在廣告業(yè)的全球鏈中，中國還在低端，這與中國產(chǎn)業(yè)規(guī)模相匹配。中國企業(yè)不能成為跨國公司，中國就不會(huì)產(chǎn)生跨國廣告公司。資本市場人士認(rèn)為：即使極少數(shù)中國企業(yè)能夠走向世界，也難選擇鮮有國際經(jīng)驗(yàn)的本土廣告公司。盡管一些優(yōu)秀的本土廣告公司至今握有較大的中國客戶，但保不齊這些客戶被跨國公司吞掉，隨主加入跨國廣告公司的客戶的名單。馬太效應(yīng)將強(qiáng)者愈強(qiáng)，贏家通吃。

　　最大的與最好的

　　要么與眾不同，要么死亡。這是今天的征兆，也是明天的結(jié)果。在90年代前期，國際廣告公司礙于政策局限以合資方式登陸，開始一個(gè)中國本土化的過程。由于不熟悉中國國情，很難服務(wù)于中國本土客戶。但近幾年，中國的大企業(yè)客戶開始投懷送抱，金字塔尖已被外國廣告公司切走。

　　中國大陸廣告界會(huì)不會(huì)重蹈香港覆轍？在80年代中晚期，香港最優(yōu)秀的廣告公司盡入跨國公司囊中，一家不剩。收購者告訴他們，以一大筆現(xiàn)金買下股份，他們依然在原有位置，現(xiàn)付的年薪高于原來收入，這樣的誘惑很難抵擋。

　　廣告界實(shí)力人物不這樣悲觀。他們認(rèn)為，中國廣告業(yè)頗似中國餐飲業(yè)，提供幾十萬元大餐有之，提供5元面條的小食攤亦有之，各有各的活路。中國市場特性決定大大小小企業(yè)共存，相應(yīng)匹配中國廣告業(yè)的豐富層次。

　　明智的業(yè)內(nèi)人士稱，只有將國內(nèi)幾萬家廣告公司合并為三五家，才能與國際廣告公司一爭高下，但這種可能不存在�，F(xiàn)實(shí)的選擇是，難求最大，只求在某一專項(xiàng)或一個(gè)環(huán)節(jié)做得最好。

　　實(shí)力媒體購買總監(jiān)丁伶青這樣分析：“國際廣告公司的服務(wù)并未到位，他們并不專心把本土客戶的品牌發(fā)展起來，本土客戶付出更貴的費(fèi)用，并未得到更大的價(jià)值。但這是一時(shí)現(xiàn)象，在國際公司魅力未充分表現(xiàn)出來之時(shí)，是中國公司的機(jī)會(huì)。”韓子定的親身體驗(yàn)是：“中國公司在貼身服務(wù)上有優(yōu)勢，但我們只有幫客戶從小做大的經(jīng)驗(yàn)，缺乏幫助他們做得更大的能量�！敝峭䴗d廣州公司創(chuàng)意總監(jiān)喜勇說：“本土廣告人在價(jià)格性能比方面具有優(yōu)勢。還有，他們的個(gè)性是抓住一點(diǎn)做精做透，我們愿意與他們結(jié)盟�！�

　　需要時(shí)間卻稀缺時(shí)間。許多公司恐怕只有一次機(jī)會(huì)了，路子選對可能成功。但冷酷的現(xiàn)實(shí)是，每個(gè)行業(yè)最終都是幾個(gè)強(qiáng)大的勝者和一大群失敗者。今天吼叫“我能行”并不保證明天“我不死”，但“我能行”精神不死。

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